"万科"的品牌之路

一、万科品牌背后的战略意图

战略可以定义为：公司为之奋斗的一些目标与公司为达到这些目标而寻求的途径的结合物。企业战略首先要解决企业长期目的和意图、即愿景的问题，制定战略的核心在于资源配置以确立企业的竞争优势。因此，战略的本质含义蕴含于终点与途径的结合。而品牌则是其中的一种途径，其关键要素可归纳为两个基本点与一个中心，即关注产品和服务，以客户忠诚度为中心，建立信任、长远、互利的战略伙伴关系。考察万科的品牌之路，可以清晰的看到这一战略思想的贯彻。万科的愿景是要成为中国房地产行业的领跑者，其核心价值观及其企业文化在于创造健康丰盛的人生，建筑无限生活则是其宗旨，也是其品牌战略。

二、万科的品牌之路

万科以中高档住宅开发著称，在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌"城市花园"，并以出色的物业管理领导行业潮流。万科品牌正是树立在其一贯的创新精神及专业开发优势之上。万科的品牌之路分为如下四个阶段。

（1） 1992年开始，公司先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成都等地推出大规模的居民住宅小区，形成"万科城市花园"系列品牌；

（2） 1996年万科物业在本行业内率先通过ISO9002第三方国际认证，成为万科企业品牌的重要组成部分。各地万科物业管理公司秉承"全心全意全为您"的理念，创立了具有万科特色的物业管理模式；

（3） 1998年起，公司又相继在深圳、沈阳、武汉、天津等地推出"花园新城"、"四季花城"系列，体现"面向新经济、关注普通人"的新住宅开发主张，顺应新市镇住宅发展趋势，构造和谐和持续成长的新市镇，并注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量；

（4） 2002年，公司正式启动"建筑无限生活"品牌战略，品牌之路亦纳入专业化、规范化轨道。

三、万科品牌系统工程

品牌的建立是一个系统工程，品牌形象与公司形象相互促进密不可分，万科从公司战略层面所进行的一系列改革都不同程度的促进了品牌的建立。这些改革和采取的措施主要集中体现在以下四个方面。

1、重点解决持续竞争优势的建立

1988年，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，股份化改组成功，定名为"深圳万科企业股份有限公司"，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物；

1996年10月11日，深圳万科物业管理公司顺利通过ISO9002-94第三方国际认证检验，成为国内首家被国际机构承认符合质量标准的物业管理公司，公司物业管理开始走向市场化和专业化发展道路；

1997年8月，深圳万科物业管理公司通过竞标取得目前深圳市最大型住宅小区--桃源村的管理权。作为万科地产品牌的重要构成因素，集团物业管理的行业优势进一步体现；

1998年下半年，集团推出"万客会"，为公司与客户之间的有效沟通起到重要的作用，被媒介誉为引发地产经营革新的举措；

1999年7月，成立万科建筑研究中心，以进一步提高万科地产开发水平，丰富万科品牌内涵，增加项目开发科技含量。

2、业务组合及演化选择

1984年，公司以"现代科教仪器展销中心"的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务；

1988年11月，以2000万元的价格投标买地，进入房地产业；

1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构；

1991年，确定综合商社之发展模式；进行增资扩股，房地产向上海、厦门拓展；收购蛇口龙环、模特中心的股权，进行扩充公司业务的尝试，转让国企的部分股权，达到优化资源组合的目的；影片《过年》获国际大奖，为开拓文化娱乐市场积累经验；

1992年，跨地域经营发展迅速，上海、青岛、天津等地项目发展顺利；

1993年1月，放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务；9月，集团对贸易及商业系统进行调整，原全资附属深圳万佳连锁商业有限公司经股份制改组成为股份有限公司，成立深圳万佳百货股份有限公司；确立了专业化经营的发展思路；

1994年9月，出于调整经营策略的考虑，公司宣布减持2%上海申华实业股份有限公司股份；增持万佳百货股份有限公司股权至占总股本的60%；

1997年10月，协议转让属下两个工业项目--深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，至此，集团基本完成对非核心业务的调整；

1998年4月，减持银都置业有限公司股权及增持深圳海神置业有限公司股权，完成对房地产投资的地域调整；

1998年11月，转让集团属下广告公司，完成业务调整；

2001年9月，转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，专业化战略调整全部完成；进入南京、武汉、长春、南昌4个城市进行房地产开发；

2002年1月，公司全资附属子公司深圳市万科房地产有限公司竞得佛山市南海区黄岐泌冲岗地块，由此进入珠江三角洲市场；

2003年，公司先后进入中山、广州、大连和鞍山四个新的城市。

3、市场竞争与合作互动对策

1993年11月10日，公司投资持有上海申华实业股份有限公司普通股总股本的5%，双方并宣布就参股经营进行合作；

1993年4月，公司与以渣打（亚洲）有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团签署了公开发售4,500万股B股的承销协议，万科B股于5月28日在深圳证券交易所上市；

1995年8月，公司被深圳市资信评估公司评[AAA]级企业；

1998年11月，集团正式委托香港美联物业代理万科俊园并在香港举办展销会，标志着万科地产开始利用市场资源拓展新的销售网络；

1999年，为理顺投资管理关系，集团先后增持大连万联房地产开发有限公司、成都万科兴业有限公司、天津万科兴业（集团）有限公司、深圳海神置业有限公司的股权，使其成为集团全资附属企业；1999年12月，中国华润总公司成为公司第一大股东。截止2000年底，华润集团及其关联公司持有的万科股份占万科总股本15.08%；

2000年2月，集团与中国银行总行达成总额20亿元的战略性银企合作协议，集团资信能力进一步增强；与专业公司合作，在住宅区铺设宽带网络，提升住宅产品的科技含量和品牌形象；

2001年，集团资信能力增强。6月，集团与中国银行总行签订了《10亿元人民币授信额度总协议》；7月，与中国农业银行总行签订了10亿元人民币综合授信额度及8亿元人民币楼宇按揭额度的《银企合作协议》； 9月，与招商银行总行签订6亿元人民币综合授信额度的《银企合作协议》；

2002年，集团资信能力进一步增强。 4月与中国建设银行深圳市分行签订了5亿元人民币综合授信额度的《综合融资额度合同》；12月与中国银行在北京签署了《授信额度补充协议》，中国银行将对公司的授信总额度提高到人民币15亿元；

2003年12月，"万科东海岸集合资金信托"发行成功，集团尝试多元化融资渠道迈出了第一步；

2005年3月3日，万科集团以总计18.5785亿元人民币受让南都集团通过上海中桥持有的在上海、江苏的70%权益和在浙江的20%权益，新增项目储备超过219万平米，万科从此成功进入在此前从未进入过的浙江地产市场。

4、内部整合管理措施

1994年8月，为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部管理部门进行了调整，调整后的总部架构包括"五部一室"：人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室；

1995年，总部完成职能部分部门管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式；相继举行地产销售、物业管理、质量成本控制培训研讨会，标志着集团人力资源的培训步入系统化和制度化；

1996年3月，集团召开年会，确立以全面质量管理体系的建立作为1996年集团管理管理工作的重点；5月，集团资金结算中心正式开业，资金结算中心的成立对于整合集团资源，提高管理效益起着重要促进作用；7月始，由总部企业策划部、人事部牵头，在深圳、北京、上海、等集团跨地域经营的地区展开了"孔雀开屏"行动，结合境外专业经验，进行示范单位装饰引导、规划设计要点等内容的系统培训，并贯彻至实际操作层面，取得良好效果，进一步提高了集团生产经营的整体水平；

1997年，集团通过行之有效的管理手段提高经济效益和管理水平，在人力资源开发及办公自动化方面成效显著，各类专业知识及管理技能培训成为提高集团整体经营管理水平的重要手段；通过有效的电脑应用推广，集团总部实施电脑化办公管理并开通和全国各分公司的电子邮件等沟通渠道，提高了管理效率；

1998年集团提出"职业经理年"的管理主题和"专业追求，永无止境"的口号，推动公司业务经营、管理专业化进程；

1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，董事会决议接受董事长王石先生辞去公司总经理职务的辞呈并聘任姚牧民先生为总经理，同时聘任郁亮先生为公司常务副总经理兼财务负责人；

2001年，郁亮任公司总经理；

2001年3月，集团人力资源部与国际知名管理咨询机构翰威特公司合作，对公司的薪酬体系进行了全面评估并根据评估结果对薪酬体系进行了调整。

结论：
楼盘是万科的产品，但万科品牌真正的竞争力不在项目，而在于公司的整体管理能力，这是其品牌建立与品牌扩张的坚实基础